2008年1月14日上午9點(diǎn)，四川省德陽市東海路東段一片歡呼聲和鑼鼓聲。魚貫而出的貨運(yùn)車隊(duì)，大紅車身和車頭上醒目的大紅花顯得分外奪目。

其時(shí)，特變電工（德陽）電纜股份公司（以下簡稱“德纜公司”）“出口巴布亞新幾內(nèi)亞產(chǎn)品發(fā)運(yùn)儀式”在公司廣場上隆重舉行。此次出口巴布亞新幾內(nèi)亞的570萬元人民幣產(chǎn)品合同，是他們通過電子商務(wù)平臺(tái)獲得的第1筆出口訂單。公司總經(jīng)理禹柏毅動(dòng)情地說：“這次網(wǎng)上訂單的成功發(fā)運(yùn)，標(biāo)志著德纜公司在大力拓展國際市場道路上又多了一種銷售渠道。其中，信息化推動(dòng)下的業(yè)務(wù)流程改造和科學(xué)管理帶來的高效率功不可沒！”

德纜公司是中國線纜行業(yè)綜合實(shí)力前20強(qiáng)企業(yè)。過去幾年來，隨著公司規(guī)模不斷壯大，各種管理上的瓶頸問題也接踵而至。

信息化改造勢(shì)在必行

其實(shí)，“信息化”這3個(gè)字在德纜公司并不是新名詞。早在2000年，德纜就開始陸續(xù)購入和開發(fā)了報(bào)價(jià)、銷售、生產(chǎn)、庫存等信息管理模塊。但這些原有信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分散，缺乏集成性，數(shù)據(jù)并不同步，同一數(shù)據(jù)往往需多次錄入，不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)也不盡一致。

比如，各種原材料的采購、庫存等相關(guān)數(shù)據(jù)不僅由多個(gè)部門分別填寫，還需要他們繁瑣地確認(rèn)。銅鋁是線纜生產(chǎn)中的主要原料之一——電纜成本的70%以上受該原料影響，公司決策者自然希望每天及時(shí)看到當(dāng)天的采購、庫存等相關(guān)數(shù)據(jù)，并據(jù)此及時(shí)作出決策。但公司原有IT系統(tǒng)和IT管理人員對(duì)此是“心有余而力不足”：要走完流程得到最終數(shù)據(jù)，需要采購部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、庫存部門分別匯報(bào)銅鋁的需求數(shù)量、成品未交貨數(shù)量、未成品生產(chǎn)數(shù)量、庫存數(shù)和原料價(jià)格；工程部門再按照物料清單將它們分解為銅和鋁的需求數(shù)——走完這個(gè)龐大的流程，至少需要1周；而原材料的價(jià)格天天、時(shí)時(shí)都在發(fā)生變化。這樣的反應(yīng)速度顯然跟不上業(yè)務(wù)需求。

德纜對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求一向很高，往往一個(gè)成品的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)有10至20項(xiàng)的檢驗(yàn)項(xiàng)目，且國內(nèi)、歐洲、澳洲等地的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。由于檢驗(yàn)部門和生產(chǎn)部門信息不對(duì)稱，兩部門數(shù)次引發(fā)沖突。

一次，生產(chǎn)車間主任陳宏接到了業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)申請(qǐng)——要求為青藏鐵路建設(shè)生產(chǎn)符合高原環(huán)境的耐低溫抗輻射電纜。因?yàn)橛唵我�求的供貨時(shí)間很短，考慮到客戶的重要性，陳宏決定，暫緩繁瑣的流程申報(bào)，迅速抽調(diào)人員，并組織生產(chǎn)。

然而，這種特殊電纜是新產(chǎn)品，檢驗(yàn)部門沒有現(xiàn)成的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，只能按照其他類型的電纜檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了質(zhì)監(jiān)。結(jié)果，整批產(chǎn)品被告知全部不合格。

陳宏帶著團(tuán)隊(duì)披星戴月、嚴(yán)格按照客戶要求的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)的產(chǎn)品就這樣被完全否定，一肚子委屈的他立刻去與質(zhì)保部工作人員理論，沒有及時(shí)收到生產(chǎn)數(shù)據(jù)就被告知要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行檢測(cè)的質(zhì)監(jiān)部門也正暗自不爽。雙方互不相讓，吵了一架。

“如果能有一套系統(tǒng)將原有的信息化模塊整合起來，能夠使各部門信息及時(shí)互通，不僅能提高工作效率，還能使公司管理水平上一個(gè)臺(tái)階！”得知此事的禹柏毅開始意識(shí)到，更進(jìn)一步的信息化已勢(shì)在必行。經(jīng)過大量的考察和調(diào)研，德纜公司選擇了某廠商ERP軟件。

“軟硬兼施”的策略

廠商對(duì)該項(xiàng)目非常重視，經(jīng)過充分溝通，了解了德纜的現(xiàn)狀和需求后，派出以高級(jí)實(shí)施顧問朱敏、潘存明為核心的5人項(xiàng)目組于2007年3月進(jìn)駐德纜。

項(xiàng)目建設(shè)初期，各種難題接踵而至。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入工作首當(dāng)其沖。因?yàn)榉稚⒃谠�有各信息化模塊中的產(chǎn)品資料、物料清單、工藝路線、質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)都需要一一統(tǒng)計(jì)、錄入，工作量極其龐大�！斑@些工作要完全依靠人力，按照項(xiàng)目組的人員配備，會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)程。”廠商方項(xiàng)目經(jīng)理朱敏說，“幸運(yùn)的是，在德纜決策層的支持和員工配合下，項(xiàng)目組開始了各種主動(dòng)嘗試——有些方法，在ERP的實(shí)施中是不拘一格，甚至是有些‘冒險(xiǎn)’的�！�

經(jīng)過德纜和廠商項(xiàng)目組的反復(fù)討論，雙方?jīng)Q定將數(shù)據(jù)錄入工作交由各部門自行完成。但這些“額外”的工作，讓不少員工頗為不滿。有人甚至直接找到潘存明抱怨：“我們不想為這些無所謂的事情加班�！�

潘存明決定向德纜高層尋求支持。德纜領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)此高度重視，禹柏毅等親自下基層對(duì)員工進(jìn)行安撫和動(dòng)員；與此同時(shí)，公司還為此修訂了管理制度，將這些工作納入員工和部門管理者的業(yè)績考核內(nèi)容�！败浻布媸�”的策略，迅速改變了局面，德纜的各部門負(fù)責(zé)人開始主動(dòng)詢問項(xiàng)目需求，配合工作了。

項(xiàng)目組成員并沒有因此停步不前。為了徹底解決大批量數(shù)據(jù)導(dǎo)入難題，廠商的工程師們開發(fā)了“機(jī)器人”配合工作——這個(gè)機(jī)器人程序，能自動(dòng)讀取Excel文件里的數(shù)據(jù)，并一條條“錄入”到新系統(tǒng)——人在做重復(fù)工作時(shí)容易疲勞、犯錯(cuò)，機(jī)器人可不會(huì)！最終，數(shù)據(jù)導(dǎo)入工作不僅如期完成，且準(zhǔn)確率超過了項(xiàng)目預(yù)計(jì)要求，在95%以上。

意見分歧時(shí)的“情商挑戰(zhàn)”

剛剛解決完基層員工“情緒抵觸”的信息化項(xiàng)目組，遇到了更嚴(yán)峻的“情商挑戰(zhàn)”。

在IT架構(gòu)的搭建問題上，德纜管理層內(nèi)部出現(xiàn)了意見分歧：一部分管理者站在比較理想化的角度，認(rèn)為可以通過ERP實(shí)施，一步到位地實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理；還有部分人員想法剛好相反，覺得IT管理只是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有管理流程的簡單復(fù)制，只要能實(shí)現(xiàn)“電腦模擬化”就行了。位于矛盾焦點(diǎn)的信息化項(xiàng)目組，處境十分尷尬。

面對(duì)僵局，潘存明和朱敏采取了“分別溝通療法”。一方面，他們從德纜公司企業(yè)管理實(shí)際出發(fā)，和領(lǐng)導(dǎo)層中的“保守派”一起分析利用IT系統(tǒng)優(yōu)化流程的可能性和前景，并討論操作方案。另一方面，他們又結(jié)合企業(yè)的資源、人員現(xiàn)狀，和領(lǐng)導(dǎo)層中的“激進(jìn)派”一起，討論優(yōu)化方案的可操作性；甚至，在充分考慮實(shí)施方案可操作性基礎(chǔ)上，他們開始說服這些管理者放棄一步到位的想法——畢竟，實(shí)施ERP的最大風(fēng)險(xiǎn)來自項(xiàng)目不斷的延期。

“信息化實(shí)施，牽一發(fā)而動(dòng)全身，涉及企業(yè)長遠(yuǎn)利益和短期利益、整體利益和部門利益等矛盾�！迸舜婷鲗�(duì)此頗有心得，“這一過程中，耐心的溝通很重要。畢竟，磨刀不誤砍柴工，統(tǒng)一思想才有高效率�！�

另辟蹊徑的“半自動(dòng)”系統(tǒng)

德纜管理層和項(xiàng)目組取得共識(shí)后，項(xiàng)目進(jìn)入了全速前進(jìn)階段。然而，有了正確的大方向，并不意味著一切手到擒來，一個(gè)個(gè)技術(shù)難點(diǎn)考驗(yàn)著項(xiàng)目組的專業(yè)技能。

生產(chǎn)管理模塊的搭建過程就是一個(gè)典型例子。德纜需要用300多種原材料生產(chǎn)27000多種產(chǎn)品，各種原材料的選取和組合大有學(xué)問。在實(shí)際生產(chǎn)中，大部分半成品要經(jīng)過人工判斷原料選取和組合是否合適，才能投入生產(chǎn)。這給標(biāo)準(zhǔn)化的IT系統(tǒng)開發(fā)帶來了難題。

傳統(tǒng)的ERP一般只有2種模式：一種是標(biāo)準(zhǔn)的MRP運(yùn)算方式，只要有材料庫存，系統(tǒng)就會(huì)默認(rèn)可以生產(chǎn)。但對(duì)于電纜半成品是否能繼續(xù)生產(chǎn)、是否有庫存等情況，系統(tǒng)沒有足夠的“智商”進(jìn)行判斷。另一種是一般性生產(chǎn)，所有產(chǎn)生的半成品全部根據(jù)電腦來生產(chǎn)，這樣就不需要考慮庫存，但也因此無法對(duì)各單一原料進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

在項(xiàng)目組反復(fù)研究并取得德纜高層認(rèn)可后，朱敏決定拋開這些ERP實(shí)施常規(guī)。“在反復(fù)商討后，我們提出了一個(gè)大膽的設(shè)想——當(dāng)軟件運(yùn)行到選擇庫存原料時(shí)，自動(dòng)停下來，改由人工去判斷是否可用。這在ERP實(shí)施中是個(gè)創(chuàng)舉。畢竟，過去人們不大會(huì)在‘全自動(dòng)’的IT系統(tǒng)中插入一個(gè)人工‘暫停符’——這樣的‘半自動(dòng)化’系統(tǒng)似乎不夠先進(jìn)�！敝烀粽f。

這個(gè)有些冒險(xiǎn)的做法，因?yàn)槠鹾仙�產(chǎn)實(shí)際，在實(shí)際操作中取得了出人意料的好效果——既便于工人操作，又節(jié)約了大量2次開發(fā)的成本。

“在德纜項(xiàng)目中，這樣發(fā)揮主觀能動(dòng)性的‘冒險(xiǎn)’還有不少�！迸舜婷髡f，“正是因?yàn)槲覀儾痪心嘤趥鹘y(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，勇于探索，積極解決問題，項(xiàng)目才能夠如期成功完成�！�

2007年12月26日，ERP在德纜成功上線——公司可以利用統(tǒng)一的IT平臺(tái)對(duì)生產(chǎn)、銷售、采購、庫存、客戶關(guān)系等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)全方位管理。

“以前要1周時(shí)間才可以完成的銅鋁報(bào)表，現(xiàn)在只要10秒鐘就輕松實(shí)現(xiàn)。針對(duì)銅和鋁的價(jià)格波動(dòng)很大這一特點(diǎn)，廠商幫助德纜實(shí)現(xiàn)了報(bào)價(jià)管理——提供及時(shí)準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)分析，并能對(duì)原材料費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、盤具費(fèi)用等進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析。使用ERP后我們的庫存資金下降了30%。”禹柏毅欣喜地告訴記者，“現(xiàn)在只要打開電腦，公司一切工作流程都可以盡收眼底，管理起來方便多了�！�